CEO의 잘못된 결정의로 실패한 사례

학번 : 30081230  성길모

무리한 기업 통합 및 확장으로 인한 실패

기업이 성장하는 방식은 매출 신장을 통한 기존 사업의 확장도 있으나, 신규 사업 진출 또는 다른 기업의 인수 및 합병을 통한 사업 다각화 방식도 있다. 후자는 여타의 방식보다 상대적으로 빠르게 기업의 외형을 확장시킬 수 있다는 장점이 있지만 기존 사업과의 시너지를 고려하지 않거나 무리하게 외부에서 자금을 차입해서 진행할 경우 기업을 위험에 빠뜨릴 수도 있다는 치명적인 단점을 안고 있다.

1999년 미국의 단체 상해보험업체 유넘(Unum)이 개인 상해보험업체 프로비던트(Provident)와 합병한 사례를 보자. 두 회사의 경영진들은 상해보험업체라는 공통점 때문에 각사의 영업사원들이 상대방의 상품도 충분히 판매할 수 있을 것이라는 기대를 안고 합병을 결정했다. 그러나 두 회사의 영업 사원들은 ‘기업’과 ‘개인’이라는 서로 다른 성격의 고객을 대상으로 영업 활동을 펼쳐왔기 때문에 시너지 효과를 제대로 발휘하지 못했다. 한 마디로 기업 고객과 개인 고객을 대상으로 영업을 할때 필요한 역량이 서로 달랐던 것이다. 결국 유넘은 막대한 손해를 입고 2007년 합병을 포기하면서 개인보험 시장에서 철수하게 된다. 여전히 유넘의 주가는 합병 이전의 절반에도 미치지 못하고 있다.

프랑스와 유럽을 대표하는 글로벌 미디어 및 통신 사업자인 비방디는 무리한 사업 확장을 추진하다가 경영난을 겪기도 했다. 1853년 프랑스의 수질 정화 및 상수도 사업체로 시작한 비방디는 1980년대 전력 등 유틸리티 사업에 진출하며 큰 성공을 거두게 된다. 이를 바탕으로 동사는 세계 최대의 음반사인 유니버설 뮤직과 ‘월드오브워크래프트(WoW)’로 잘 알려진 시에라(Sierra) 엔터테인먼트, 프랑스 제2의 이동통신업체인 SFR 등을 인수하면서 성장가도를 달리게 된다. 그러나 무리하게 다각화를 했던 것이 독이 되었을까? 비방디는 170억 유로에 달하는 막대한 부채를 안게되고 매출 부진 등으로 2002년에는 230억 유로에 달하는 사업 손실을 기록하면서 위험에 처하고 만다. 결국 비방디는 유동성 위기를 해결하기위해 주요 자회사들을 매각하는 등 뼈아픈 구조조정 과정을 겪어야 했다. 과거 고도 성장기에 한국 기업들도 차입에 의존한 무리한 사업 확장을 추진하다 무너진 사례들이 적지 않다.

한보그룹의 경우에는 핵심 주력사인 한보철강의 성장을 토대로 1989년 임해철강공업단지, 1994년 열연공장 건설 등 사업 확장을 추진하였으나 약 5조원에 이르는 막대한 차입금 때문에 제철소 준공 이후 무너지고 말았다. 차입 경영에 대한 내부의 우려에 대해 정태수 전 회장은 ‘한보철강에 투자한 5조원은 땅값만 오르면 곧 20조원으로 불어날텐데 무슨 걱정들이 그렇게 많으냐?’며 사업을 강행했다고 한다.

삼미그룹 역시, 한보그룹과 비슷한 시기에 부도를 맞고 말았다. 삼미그룹은 1980년대 말부터 미국의 알텍(Al Tech)과 캐나다의 아틀라스(Atlas) 등 북미지역의 특수강 기업을 인수하고, 창원 공장 증설에 나서는 등 사업을 확장해 나갔다. 그러나 특수강 경기 부진과 더불어 과도한 차입경영으로 인해 1997년 무너졌다.

또한 과거 재계 서열 8위까지 올랐던 기아자동차는 계열사인 기아특수강에 대한 무리한 투자 등이 원인이 되어 위기를 맞았다. 당시 특수강의 국내 수요가 연 10만톤에 불과하다는 분석이 나오는 가운데 약 1조원의 막대한 자금을 투입해 72만 톤 규모의 특수강 공장을 세운 것이 화근이었다.

최근 그 어느 때보다 M&A 시장이 후끈 달아오르면서 많은 기업들이 M&A를 통한 몸집 불리기에 나서고 있다. 그러나 과거의 사례를 통해 볼 때 돈을 빌려 기업을 인수하는 차입 인수 방식은 자칫 장밋빛 미래 대신 감당하기 힘든 이자 비용 등 기업에게 상당한 부담을 안겨줄 수도 있다. M&A를 추진하는 기업들은 미국의 행동경제학자인 리처드 세일러가 말한 ‘승자의 저주(치열한 M&A 경쟁 때문에 지나치게 높은 가격으로 기업을 인수하여 후유증을 겪는 것)’에 희생당하지 않도록 주의할 필요가 있다.